10年，对于个人来说是破茧成蝶的蜕变；20年，对于企业来说是星火燎原的积累。

创立于2002年的伊之密股份有限公司，至今走过了20个年头。20年来，伊之密潜心提升技术实力，优化质量管理流程，不断对标全球先进装备企业，逐步从单一机器制造商向整体解决方案提供商转型。

2023年，伊之密迎来了新廿年的开篇之年，伊之密又将开启新的征程，肩负新的使命。未来，伊之密会有什么值得期待的新亮点、新战略呢？

就在刚刚结束的伊之密先进成型技术连接大会上，伊之密董事长兼总经理甄荣辉先生表示：“过去20年，伊之密是中国的伊之密，立足在中国市场看世界，未来的伊之密是一个全球的伊之密，要用全球的视野看世界，做大做强，伊之密矢志成为成型装备领域世界级企业。”

连接大会上，甄荣辉先生带来《伊之密战略发展规划》专题演讲（节选）

产业情怀驱动

让世界看见伊之密

伊之密的合伙人，大多扎根机械装备行业近30年。作为装备制造领域资深人士，他们对事业有着深厚的情怀，用心做好每一件产品，并让世界看见，这是伊之密出发的初心。
怀揣着这样的初心，伊之密从“产品、运营和全球化”三个方向推进，驱动公司持续的成长。20年苦心经营，伊之密现已成为模压成型装备全领域发展的企业，在注塑机、压铸机、橡胶机、高速包装系统和机器人自动化等领域多元化发展，业务覆盖70多个国家和地区。

“产品走出国门只是证明蛋糕做大，规模做大，但不代表企业的卓越。未来，我们要向优秀企业学习，突破自己，成为装备制造业世界级品牌。” 甄荣辉强调，“我们要始终保持进取的心态，设立明确的发展战略目标，推动组织架构实施，并带动企业与员工成长、进步。”
如今，随着国内外经济形势的变化，企业需要未雨绸缪。当环境发生变化时，企业就要及时调整前进的速度和方向。过去，伊之密是以三年为周期做战略规划，自2021年起，则调整到以五年为周期做战略规划。
未来，伊之密将坚持战略主航道的方向，朝着注塑机进入全球前五、压铸机进入全球前三的目标展开攻坚，目标是跻身全球市场赛场上，与日本、德国顶尖的机械制造商同台竞技，努力扩大全球市场的份额，进入全球中高端的客户群。

甄荣辉解释：“五年战略规划是很重要的，伊之密需要按一定的模板做战略规划，需要将市场洞察差异分析提炼出来，再与行业标杆进行对比，逐步分解，制定五年规划，才能逐步向目标靠近。”
近年来，国内外市场的不确定性因素越来越多，市场的竞争也更加激烈，但科学的规划和管理，使得伊之密有了更丰富的能力去应对这些不确定性。
“战略规划就是选择和取舍。这个选择能帮你更快、更好地达成目的，它就是一个好的战略。”甄荣辉强调，战略最难的是执行，而不是制定。战略的有效执行涉及组织的变革，流程的变革，人才结构的变革，这些变革需要有企业文化去支撑。

塑造创新机制

驱动公司未来发展

在产业情怀的驱动下，让伊之密有了前进的方向，有了明确的战略规划，但如何让整个组织保持前进动力、高效的运作？甄荣辉认为，追求全方位改善、战略布局将是驱动伊之密未来发展的重要元素。而这些，则需要良好的机制和科学管理体系。

在装备制造行业，以往技术人员是产品设计的主力军，产品定义和设计完全以“技术人”为主导，这样往往会导致做出来的产品技术性能很好，但不一定好造、好卖，伊之密也有这样的经验教训。
如何更靠近客户，这需要企业变革研发体制机制。为此，伊之密对标华为，借鉴了华为的产品开发流程变革，对产品生命周期做全面、完整的过程管理。同时，把研发、生产、销售（IPD/ISC/LTC见注释）三大主业务流程体系紧密联系起来，提升研、产、销全流程的协同。

“每一个主业务体系中，都有很多专业的知识与学问。尤其通过集成化产品开发（Integrated Product Development，简称IPD），企业可以看到自身的不足，比如：战略市场洞察，用时髦的词叫战略marketing。”甄荣辉解释，“过去的‘销’是抓风口，什么畅销，就做什么，缺乏整体的、中长期的市场洞察。”

然而，市场洞察的能力，其实与产品开发有关。很多伟大的公司、伟大的产品是源于市场洞察对产品开发与研发的牵引。例如：苹果公司，它能比对手更早地抓住未来市场的需求，能够更早地将产品定义好。
对此，甄荣辉介绍，“早在五年前，伊之密成为注塑机行业中首家成功引进IPD管理模式的企业。这让企业在产品开发时，摆脱了原来相对粗放型产品开发的概念，并开始探索真正意义的从线索到回款（Leads To Cash，简称LTC）流程。”
2022年，伊之密引进前华为高管的供应链团队来推动集成化供应链管理（Integrated Supply Chain，简称ISC）的建设，大供应链管理可以保障企业更有效地对接市场需求；上线了销售人员使用的客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）系统，加强对ISC及LTC流程IT化的支撑。同时，伊之密建立持续改善小组（continuous  Improvement Team，简称CIT），推动上述主价值流程体系的持续迭代优化。

“标准化”经营

持续开拓全球市场

装备制造业是重资本，重投入的行业，但也是国民经济支柱类行业。目前，伊之密在中国市场已处于前列位置。未来，公司要发展，要转型升级，必须要重新定义市场，重新定义客户，产品技术同步更新，打开新的空间。
“全球化是必然趋势，一个企业发展到今天，如只限于做一个中国企业，格局肯定不够，必须转变心态，把自己看成一家总部在中国的跨国公司。”甄荣辉认为，尤其对装备制造业来说，要追赶欧洲的技术，追赶行业的标杆，单靠自己的研发力量远远不够，必须与先进技术对接并锐意开拓全球市场，实现质与量的同步发展。

这里重点要提到，伊之密其中两个最重要的海外市场——德国、印度。2017年底，伊之密在德国亚琛设立研发中心。因为身处世界级装备企业丛林的德国，德国研发中心肩负起伊之密创新的引擎，驱动技术、产品的升级迭代。

近两年来，伊之密为进一步满足德国客户对设备性能、品质、服务的更高要求，先后于纽伦堡及利普施塔特设立技术服务中心，主要负责产品在德国的销售与服务。经营过程中，更多中高端市场的需求也逐步浮现，从需求端拉动伊之密技术创新，从而加速伊之密与德国市场和技术对接的步伐。

另一个海外市场——印度。伊之密投资逾一亿元建立伊之密印度新工厂，该工厂的制造能力依托伊之密中国本部行业领先的数字化精益制造体系的全方位支持和管理，执行伊之密产品全球统一的制造流程和品质管理标准，并结合印度工厂的实际情况进一步进行优化，形成面向印度客户的优质快速交付能力。

“企业要开展全球经营，要坚持在其核心经营要素上的‘产品及运营的标准化’，这样的企业容易融入其所进入的各个国家或者地区的市场，能够有针对性地满足这些国家和地区特定的市场需求。” 甄荣辉补充，“即使开展异地生产、销售业务，企业也能比较适应当地的社会环境，减少因各种地方差异而造成管理成本的浪费。”

目前，伊之密在国内市场的硬投资基本具备支撑70亿产能。未来，伊之密会加大对海外战略市场的投资，在一些重要的国家市场里加强技术支持与服务能力，为全球客户创造价值。

注释：
IPD: 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD产品开发流程。它被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。集成产品开发是从企业的流程重组和产品重组的角度，保证产品的立项开发、产品开发的人力资源有效调配。
ISC：集成化供应链（Integrated Supply Chain）。供应链的集成化是指成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作，优化供应链的整体绩效，是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作，优化组织目标（整体绩效）。
LTC：LTC即 L2C （Leads To Cash），是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的应用了这一思想  ， L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。